作者:莊素玉．黃靖萱．孫珮瑜 2006.12.06／第361期
我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異（見圖），他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？」 與西門子切割一個多月後，李焜耀首度面對媒體，接受《天下雜誌》的獨家專訪，吐露一年來的心情故事：
要善後的事
問：離前陣子紛紛擾擾有段時間，很多事情是不是已經沉澱下來了？
答：大致都沉澱了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管後很多後續的問題，譬如說我們當初透過荷蘭控股公司把西門子十八個銷售子公司接過來，大部份在歐洲，一部份在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關掉，有的要繼續保留，但是保留多久，看它的功能。這個部份還在清理。
除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較複雜，它還有研發，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城。
這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。
問：你們公司，還是你？
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（難受），大家心裡都產生很多壓力，很多人心理調適都有狀況。
問：現在好了沒？
答：在慢慢復原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多狀況，年紀大了是主要原因。像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀，一些小毛病出來，能提早偵測、對症下藥。我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點 能夠趕快維護修理。
問：一路怎麼從這麼多挫折走過來？
答：買下西門子團隊的時候，當初有幾個期望，這是一個虧損的團隊，一定要整理後才能recover（恢復）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進來，畢竟要經營全球市場，靠台灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重國外的人才。這是我們當初的兩個想法。
所以投入一些錢，希望把它救回來、養出一個新事業、很多的經理人，這個過程我們沒有達到目標，但是得到很多知識、管理能力和技術領域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。
我們決定德國要申請無償能力保護之前的上上個禮拜，最後一個機種幾乎得到客戶認同，台灣生產、研發的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，ㄧ個機種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement（需求）都不一樣。
第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業文化交流。這種快速取得經理人，很短的時間把兩邊的企業文化結合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優秀，以後有機會還能繼續合作，都在我們人才庫的名單裡面。
第三，在供應鏈管理上面，我們也學到德國的做法，有些是正面，有些是負面的，他們在整個系統的作業規劃比我們強很多，我想是整個產業基礎的根基，尤其在精密度、精密機械、精密產品規劃和機構，表面處理他們很強，這些產業供應我們未來能掌握更好。
影響應變的彈性
但是他們也有些盲點，德國最大製造業是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應鏈的經理人很多背景都是汽車過來的，所以整個生產供應鏈設計都是按照汽車業在思考。
這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標準化。可是電子產品日新月異，標準化做下去彈性很低，不標準的部份就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應變的彈性。
第四，明基整個設計能力有提升，德國精密設計、表面處裡、外型設計，很多歐洲簡約設計的概念，可以從我們未來的表現看到。
經過這個過程，大家看更多總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學習。但從另一個角度看，這個學習的代價值不值得。
接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續打，第三年可以扳回來，陸陸續續賺，只經營一年就放掉，那一定會虧損，現在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預期。
要有足夠的資源和口袋
問：沒辦法了？
答：企業也不能打輸不起的仗，當初設定是輸得起。關鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。
問：現在怎麼一步步沉澱？怎麼一步步走出谷底？
答：其實過程很長。去年接手的時候，整個財務數字跟我們當初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎麼跟預期的、拿到的數字差那麼多。因為當初在談判的時候，管理團隊給我們的數字是今年要虧三億八千萬歐元。
那時候為什麼要進來投資，主要是那個數字，算出來差不多五億美元，公司大概準備十億美元來應付這場仗，當時的想法是這樣。
可是一接手後，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統應該很快，結果十月的帳大概到十二月才結出來，很不能想像，數字也遠遠超出我們的想像，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet，不是電腦系統的。我們德國經理人說他簡直是fly in the dark ，在黑暗中飛行。
結帳這麼晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調整，發生很多文化衝突。
創業型vs.管理型文化的衝突
去年十二月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異（見圖），他是管理學博士，也來台灣好幾趟。他歸結到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）一百五十八年是屬於管理型、預算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。
西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation，一present（報告）下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風險率）很低，追求完美，當然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做ＢＡ，Business Administration（商業行政），專門在控制，所以除了一般經理人，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。
我們這種創業型的公司文化在追求任何可以成功的機會。做這件事情有點風險，可是有成功的機會，就會想辦法把風險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應市場的變化需求。
我們這種是創業型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準則），很多人做這種judgement可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success（追求成功）vs. avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。
他們的環境一切是照章行事，按部就班，有預算才能花錢。我們的預算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。
台灣員工很難心服口服
最大的衝突是，我們對速度感認知的差異。當然，兩個團隊作業開發的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當初的想法是兩邊各自獨立，兩邊去比賽，才能作戰，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術要動多大，大家都很煎熬。
台灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下這麼大的虧損進來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業業，我們在台灣一直在教育，要怎麼調整自己的腳步、怎麼樣去協助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規模，就很難讓大家心服口服。
我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。
什麼樣的文化才能在這樣的競爭環境生存？很明顯，這種消費產品，手機市場的反應快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發的能力來做各方面的提升。
從今年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為裡面還牽涉到管理層的習慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術。
不能太善良
問：你們合約上不就是有裁員的要求？為什麼沒有？
答：有裁一部份，但不多，因為進去以後，發現要動的手術比預期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關鍵是，管理團隊幾乎整批要換。
問：所以做國際購併要夠兇、夠狠？
答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現象。
問：可是你的個性是這樣的嗎？像鴻海就蠻凶悍的？
答：他那個不一樣啦，都是製造業的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產大於有型資產的組織，面臨的挑戰比較大，我們也顧慮到無形資產都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當初的想法，當然最後看不是對的。
問：BenQ這個品牌將來要怎麼做？
答：資產還是很強，今年品牌就滿五年了，五年來的衝刺，帶品牌到一定的地位，現在就是要收斂回來，產品範圍做些精簡，幾個核心的產品線給比較大的力道，其他產品線算是附屬型的。
我們從周邊產品起家，加入電腦，再把手機帶進來，加上數碼產品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強，我們會用更大的力量去推廣。
台灣很多人對這種形象看法都跟股市結合一起，把經營品牌事業，和過去一陣子虧了兩百多億造成的衝擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經營，品牌的定位非常好，很多產品線在當地都有領先的地位，擴大到其他產品線。
問：將來你怎麼安排佈局？
答：下一步喔，當然希望能夠退休啊！哈哈哈！能休息不是最好嗎？還好我們幹部長期來都有培養，不管是明基、友達，年輕人的培養都是列為最重要的發展，人才培訓做很多。
公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨立性的空間更大，很多主管慢慢浮出檯面。
手腳在大陸，頭留台灣
問：都有在安排好品牌跟代工的總經理？
答：都有在安排，都是最有經驗、最好的，經歷都很夠。我不會不管啦！怎麼會不管？
以整個產業發展來看，台灣的企業要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續走製造業，但是其實不在台灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在台灣。幾乎製造業都到對岸去了，所以很多發展的規律躲不開這些市場上已經成型的規則。
可是在台灣來講，做品牌的部份很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業主管會給他們更大的授權空間、更大的盈虧責任，大家會把潛能激發出來。
問：制度的建立呢？
答：坦白來講，台灣的公司中，我們的訓練制度、企業文化這一塊，我敢說都是頂尖的。
問：明基的企業文化會改變嗎？
答：我覺得會要調整。製造跟品牌分開，他們會發展各自比較需要的文化，會比較專精一些。
問：對台灣經營國際品牌的信心？
答：其實我是更悲觀。台灣經營global brand（全球品牌）的機會很小，但是我們不定位我們是台灣出來的，問題在這裡。因為靠台灣支撐不了，一定要靠大陸，靠台灣遠遠不能，不能不是我們的經營能力而已，坦白講整個社會的支持方向不夠。
問：是我們不買嗎？
答：不是，不只是這樣。譬如美國總統慢跑鞋一定穿new balance的，布希跟柯林頓都穿，因為那是唯一還在美國生產的球鞋。出國去非洲、南美州訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持？坦白講一句話，今天在國際機場放了很多的display（顯示器），有多少是台灣的品牌？我們的整個社會有沒有這樣的認知？
有多少人願意支持本土品牌？
今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪裡？看到的是虧損兩百多億，看到的是，要養成這樣的世界品牌，經歷過的淬煉還有多少？但是今天這個社會懂這件事情的有多少？社會有多少人願意支持台灣本土出來的品牌？
這事情發生以後，大陸很多網友寫email給我，講的話跟台灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊！
我們這裡比較利益導向，大陸的領導人會講，中國製造到中國創造，推廣國內的品牌創意增長，但這個社會沒有人在關注這件事情。
在亞洲地區，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發光發熱，大家都期望，都有很強的認同感。我是覺得台灣社會裡面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，裡面需要的時間、需要培養的資源、需要的人才歷練，台灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環境。太淺了、太淺了！
台灣能提供兩、三倍的價值嗎？
要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為台灣的資本市場品牌是很少數的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。
我們員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會裡面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有力環境。
我經常跟我們主管講，最大的教訓是什麼？一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，台灣又是大陸的兩、三倍，你會發現當一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質的附加價值，這是一個挑戰。
大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的value over cost，乘上speed。不能提供兩三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現實的。
整個台灣社會也是面臨這樣的挑戰，台灣的人憑什麼提供比人家多兩三倍的附加價值？德國今天也是面臨這樣的挑戰，我們又有多少人準備好了？
所以很多人禁止台灣的企業不能西進外移，唉，還是一樣，關在這裡，如果沒有等比例的附加價值創造出來，還是死路一條。
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